Ada lima tingkatan utama dalam manufacturing
planning and control (MPC) system:
- Rencana bisnis strategis.
- Rencana produksi (penjualan dan rencana operasi).
- Master production schedule.
- Material requirements plan.
- Pembelian dan kegiatan pengendalian produksi.
Setiap level bervariasi dalam tujuan, jangka waktu, dan
level detail. Ketika kita bergerak dari perencanaan strategis (strategic planning ) ke pengendalian
kegiatan produksi (production activity
control / PAC), tujuan berubah dari tujuan umum menjadi perencanaan rinci
yang spesifik, rentang waktu berkurang dari tahun ke hari, dan level detail
meningkat dari kategori umum menjadi komponen individu dan stasiun kerja.
Karena setiap level adalah untuk jangka waktu yang berbeda dan
untuk tujuan yang berbeda, masing-masing berbeda dalam hal berikut:
- Tujuan dari rencana.
- Merencanakan Horison- rentang waktu dari sekarang ke beberapa waktu di masa depan untuk rencana mana yang dibuat.
- Level detail (level of detail)- detail tentang produk yang dibutuhkan untuk rencana tersebut.
- Perencanaan siklus (planning cycle)-frekuensi dengan rencana mana yang ditinjau.
Pada setiap level, ada tiga pertanyaan yang harus dijawab:
- Apa yang menjadi prioritas (priority) - berapa banyak sesuatu yang harus diproduksi dan kapan?
- Kapasitas apa yang tersedia (available capacity)– sumber daya apa yang kita miliki?
- Bagaimana perbedaan antara prioritas (priority) dan kapasitas (capacity) bisa diselesaikan?
Figure 2.2 menunjukkan hirarki perencanaan. Yang pertama dari empat
level adalah level perencanaan (planning
level). Hasil dari perencanaan merupakan otorisasi untuk membeli atau memproduksi
apa yang dibutuhkan. Level terakhir adalah ketika rencana dituangkan dalam suatu
tindakan melalui pengendalian kegiatan produksi (PAC) dan pembelian.
Bagian berikut akan membahas masing-masing planning levels dengan tujuan, horizon, level of detail, dan planning cycle.
Bagian berikut akan membahas masing-masing planning levels dengan tujuan, horizon, level of detail, dan planning cycle.
Rencana
Bisnis Strategis (The Strategic Business
Plan)
The strategic
business plan adalah sebuah pernyataan tentang tujuan utama dan objektif yang
diharapkan oleh perusahaan untuk 2 sampai 10 tahun ke depan atau lebih. Ini
adalah pernyataan dari direksi umum perusahaan dan menunjukkan jenis bisnis
(lini produk, pasar, dan sebagainya) perusahaan yang ingin dilakukan di masa
depan. The plan memberikan arahan
umum tentang bagaimana perusahaan berharap untuk mencapai tujuan tersebut. Hal
ini didasarkan ataslong-range forecasts dan
mencakup partisipasi dari pemasaran, keuangan, produksi, dan teknik. Pada
gilirannya, The plan memberikan
arahan dan koordinasi antar pemasaran, produksi, keuangan, dan rencana
rekayasa.
Pemasaran (Marketing) bertanggung jawab untuk menganalisis pasar dan penentuan respon perusahaan: pasar yang dilayani, produk yang dipasok, tingkat pelayanan yang diinginkan pelanggan, penentuan harga, strategi promosi, dan sebagainya.
Keuangan (Finance) bertanggung jawab untuk menentukan sumber dan penggunaan dana yang tersedia untuk perusahaan, arus kas, laba, return on investment, dan anggaran.
Produksi (Production) harus memenuhi tuntutan pasar.Dilakukan dengan penggunaanpabrik, mesin, peralatan, tenaga kerja, dan material se-efisien mungkin.
Teknik (Engineering) bertanggung jawab untuk riset, pengembangan, dan desain produk baru atau modifikasi yang sudah ada.Engineering harus bekerja dengan pemasaran dan produksi untuk menghasilkan desain untuk produk yang akan dijual di pasar dan dapat dibuat paling ekonomis.
Pengembangan dari rencana bisnis strategis adalah tanggung jawab manajemen senior.Menggunakan informasi dari pemasaran, keuangan, dan produksi, rencana bisnis strategis menyediakan kerangka kerja yang menetapkan tujuan dan sasaran untuk perencanaan lebih lanjut oleh pemasaran, keuangan, teknik, dan departemen produksi.Setiap departemen menghasilkan rencana sendiri untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh rencana bisnis strategis. Rencana ini akan dikoordinasikan dengan satu sama lain dan dengan rencana bisnis strategis. Figure 2.3 menunjukkan hubungan ini.
Level detail dalam rencana bisnis strategis tidak tinggi. Hal ini
berkaitan dengan pasar umum dan kebutuhan produksi –total pasar untuk kelompok
produk utama, mungkin-dan bukan penjualan dari setiap item.Hal ini sering dinyatakan dalam dolar daripada unit.
Rencana bisnis strategis biasanya ditinjau setiap enam bulan sampai satu tahun.
Rencana
Produksi (The Production
Plan)
Mengingat tujuan yang ditetapkan dalam rencana bisnis strategis,
manajemen produksi berkaitan dengan hal berikut:
- Jumlah dari masing-masing kelompok produk yang harus dihasilkan dalam setiap periode.
- Tingkat persediaan yang diinginkan.
- Sumber daya berupa peralatan, tenaga kerja, dan material yang dibutuhkan dalam setiap periode.
- Ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan.
Level detail tidak tinggi. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan
manufaktur sepeda anak-anak, becak, dan skuter dalam berbagai model,
masing-masing dengan banyak pilihan, rencana produksi akan menunjukkan kelompok
produk utama, atau keluarga produk: sepeda, becak, dan skuter.
Perencanan produksi harus menyusun sebuah rencana untuk memenuhi permintaan pasar dalam sumber daya yang tersedia untuk perusahaan. Ini akan melibatkan penentuan sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar, membandingkan hasil dengan sumber daya yang tersedia, dan menyusun rencana untuk menyeimbangkan kebutuhan dan ketersediaan.
Proses inidalam penentuan sumber daya diperlukan dan
membandingkannya dengan sumber daya yang tersedia berlangsung di masing-masing
tingkat perencanaan dan merupakan masalah manajemen kapasitas. Untuk
perencanaan yang efektif, harus ada keseimbangan antara prioritas dan
kapasitas.
Seiring dengan rencana pasar dan keuangan, rencana produksi berkaitan dengan penerapan rencana bisnis strategis.Horison perencanaan biasanya 6 sampai 18 bulan dan ditunjau mungkin setiap bulan atau triwulan.
Jadwal Induk Produksi/ The Master Production Schedule (MPS)
Master
Production Schedule (MPS) merupakan rencana untuk memproduksi barang individu akhir.MPS
menguraikan perencanaan produksi untuk menunjukkan setiap periode, jumlah
setiap item akhir yang akan dibuat. Sebagai contoh, MPS bisa menunjukkan bahwa
200 buah skuter Model A23 yang akan dibuat setiap minggu. Inputan ke MPS adalah
rencana produksi, forescast untuksetiap
item akhir, order penjualan, persediaan, dan kapasitas yang ada.
Level detail untuk MPS lebih tinggi dibandingkan dengan rencana produksi. Sedangkan rencana produksi didasarkan pada keluarga produk (becak), MPS dikembangkan untuk individual end item (masing-masing model becak).Horison perencanaanbiasanya diperpanjang dari 3 menjadi 18 bulan tetapi utamanya tergantung pada pembelian dan lead time manufaktur.Hal ini dibahas dalam Bab 3 pada bagian penjadwalan induk.Istilah master schedulingmenggambarkan proses pengembangan sebuah jadwal produksi induk. Istilah MPS merupakan hasil akhir dari proses ini. Biasanya, perencanaan ditinjau dan diubah mingguan atau bulanan.
Perencanaan Kebutuhan Material/ The Material Requirements Plan (MRP)
Material
Requirements Plan (MRP) adalah rencana untuk produksi dan pembelian komponen yang
digunakan dalam membuat item dalam jadwal induk produksi (MPS).Ini menunjukkan
kuantitas yang dibutuhkan dan kapan manufaktur berniat untuk membuat atau
menggunakannya.Pembelian dan pengendalian kegiatan produksi (PAC) menggunakan
MRP untuk menentukan pembelian atau pembuatan barang-barang tertentu.
Level detailnya tinggi.Rencana kebutuhan materialterbentuk ketika komponen dan suku cadang diperlukan untuk membuat setiap item akhir.
Horison perencanaan minimal selama lead time gabungan pembelian dan manufaktur. Seperti dengan jadwal induk
produksi, biasanya diperpanjang dari 3 sampai 18 bulan.
Pembelian (Purchasing) danPengendalian Kegiatan Produksi
(Production Activity Control)
Pembelian dan pengendalian kegiatan produksi / Production Activity Control (PAC) merupakan pelaksanaan dan
pengendalian fase perencanaan produksi dan sistem kontrol. Pembelian
bertanggung jawab untuk membangun dan mengontrol aliran bahan baku ke pabrik.
PAC bertanggung jawab untuk perencanaan dan pengendalian aliran kerja melalui
pabrik.
Horison perencanaan sangat pendek, mungkin dari sehari sampaisebulan.Level detail yang tinggi karena itu berkaitan dengan komponen individu, worktation, dan orders. Rencana ditinjau dan direvisi setiap hari.
Figure 2.4 menunjukkan hubungan antara berbagai alat perencanaan, horison perencanaan dan level detail.
Tentang level dibahas dalam bagian sebelumnya dibahas secara lebih
rinci dalam bab-bab selanjutnya. Bab ini membahas perencanaan produksi.
Kemudian babini berurusan dengan jadwal induk (MPS), MRP, dan PAC
Manajemen
Kapasitas (Capacity Management)
Pada setiap level dalam perencanaan manufaktur dan sistem kontrol,
rencana prioritas harus diuji terhadap sumber daya yang tersedia dan kapasitas
sistem manufaktur. Bab 5 menjelaskan beberapa rincian manajemen kapasitas.
Untuk saat ini, cukup untuk memahami bahwa proses dasar adalah menghitung
kapasitas yang diperlukan untuk pembuatan rencana prioritas dan menemukan metode
untuk membuat kapasitastersebut tersedia. Perencanaan produksi kemungkinan
tidak valid kecuali hal ini telah dilakukan.Jika kapasitas tidak dapat dibuat tersedia
ketika diperlukan, maka perencanaan harus diubah.
Menentukan kapasitas yang diperlukan, membandingkannya dengan kapasitas yang tersedia, dan membuat penyesuaian (atau mengubah rencana) harus terjadi pada semua level perencanaan manufaktur dan sistem kontrol.
Selama beberapa tahun, mesin, peralatan, dan pabrik dapat ditambahkan atau diambil dari manufaktur. Namun, dalam jangka waktu yang terkait dari perencanaan produksi sampaipengendalian kegiatan produksi (PAC), jenis-jenis perubahan ini tidak dapat dibuat.Beberapa perubahan, seperti perubahan jumlah shift, lembur, subkontrak pekerjaan, dan sebagainya, dapat dicapai dalam rentang waktu ini.
Diterjemahkan oleh Maramis Setiawan
Sumber: Introduction to Materials Management, 6th edition, by J.R Tony Arnold; Stephen N Chapman; Lloyd M Clive.
0 komentar:
Posting Komentar